系统集成项目管理工程师复习资料归纳之管理
参考来源:网络 作者:秩名 更新时间:2016年05月03日 19时52分
1、项目建议书的主要内容:1)项目名称、2)项目建设的必要性和依据;3)项目目的、作用及意义;4)项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势;5)研究开发领域,主要关键技术,研究(开发)内容,技术方案(关键技术的研究方法和采取的技术路线、工艺流程)和试验地点、规模、进度安排;6)项目的研究开发情况,现有工作基础和设备条件;7)项目负责人、项目主要技术人员;8)项目起止时间,最终达到的目标,前景及预期考核的技术经济指标;9)项目经费预算、用途和用款计划;10)其他。
2、初步可行性研究的目的:1)分析项目是否有前途,从而决定是否应该继续深入调查研究;2)项目中是否有关键性的技术或项目需要解决;3)必须要做哪些职能研究或辅助研究(如实验室试验、中间试验,重大事件处理、深入市场研究等)。
主要内容:1)市场和生产能力;2)物料投入分析,包括从建设到经营的物料的投入分析;3)座落地点及厂址的选择;4)项目设计包括项目总体规划,工艺设备计划、土建工程规划等;5)项目进度安排;6)项目投资与成本估算,包括投资估算、成本估算、筹集资金的渠道及初步筹集方案。
3、详细可行性研究的方法包括:经济评价法、市场评价法、投资估算法、增量净效益法。
内容:概述;需求确定;现有资源、设施情况分析;设计(初步)技术方法;项目实施进度计划建设;投资估算和自己筹措计划;项目组织、人力资源、技术培训计划;经济和社会效益分析(效果评价);合作/协作方式。
4、项目论证作用:确定项目是否实施的依据;筹集资金,向银行贷款的依据;制定计划、设计、采购、是施工以及机构设置,资源配置的依据;防范风险,提高项目效率的保证。
5、项目评估方法:1)项目评估法和企业评估法;2)总量评估法和增量评估法;3)费用效益分析法。4)成本效用分析法。成本效用分析有三种情况。①当成本相同时,应选择效用高的方案。②当效用相同时,应选择成本低的方案。③当效用提高而成本也加大时,应选择增效的单位追加成本低的方案。
6、立项流程:甲方(初步需求—编写项目申请书—可行性研究—项目论证—项目评估—活得批复——发布招标文件)。乙方(看到招标文件—做识别、可行性研究、论证、评估—决定投标—中标—签订合同)。
项目章程内容:基于项目干系人的需求和期望提出的要求。项目必须满足的业务要求或产品需求。项目的目的或项目立项的理由。委派的项目经理及项目经理的权限级别。概要的里程碑进度计划。项目干系人的影响。职能组织及其参与。组织的、环境的和外部的假设。组织的、环境的和外部的约束。论证项目的业务方案,包括投资回报率。概要预算。
7、项目范围说明书(初步)内容包括:1)项目和范围的目标。2)产品或服务的需求和特性。3)项目的需求和可交付物。4)产品验收标准。5)项目的边界。6)项目约束条件。7)项目假设。8)最初的项目组织。9)晟初定义的风险。10)进度里程碑。11)对项目工作的初步分解。12)初步的量级成本估算。13)项目配置管理的需求。14)审批要求。
8、项目管理计划内容:1)项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。2)项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导,项目领导小组(即项目管理团队)和项目实施小组人员。3)项目的总体技术解决方案。4)对用于完成这些过程的工具和技术的描述。5)选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段。6)项目最终目标和阶段性目标。7)进度计划。8)项目预算。9)变更流程和变更控制委员会。10)沟通管理计划。
9、项目计划编制基本原则:1)目标的统一管理;2)方案的统一管理;3)过程的统一管理;4)技术工作与管理工作的统一协调;5)计划的统一管理;6)人员资源的统一管理;7)各干系人的参与;8)逐步精确。
10、项目计划编制工作流程:明确目标,成立初步项目团队,工作准备与信息收集,编写初步的概要的项目计划,编写范围、质量、进度、预算等分计划,对项目计划进行综合平衡、优化,评审与批准项目计划。
11、整天变更控制过程包含:1)识别可能发生的变更。2)管理每个已识别的变更。3)维持所有基线的完整性。4)根据已批准的变更,更新范围、成本、预算、进度和质量要求,协调整体项目内的变更。5)基于质量报告,控制项目质量使其符合标准。6)维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库,直至项目结束。
12、变更控制流程:1)受理变更申请。2)变更的整体影响分析。3)接收或拒绝变更。4)执行变更。5)变更结果追踪与审核。
13、管理收尾:1)确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户,以及其他项目干系人需求的行动和活动。2)确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准,或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动。3)当需要时,把项目产品或者服务转移到下一个阶段,或者移交到生产和/或运作的行动和活动。4)活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训、归档项目信息,以方便组织未来的项目管理。
14、WBS工作分解结构表现形式:分级的树形结构(WBS层次清晰,非常直观,结构性很强,但不是很容易修改,对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于其直观性,一般在一些中小型的应用项目中用得较多。)和列表形式(反映出项目所有的工作要素,可是直观性较差。常用在一些大的、复杂的项目中。)
15、工作分解结构活动:1)识别和分析项目可交付物和与其相关的工作;2)构造和组织WBS;3)把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元;4)为WBS的工作单元分配代码;(5)确认工作分解的程度是必要和充分的。
16、工作分解结构活动原则:1)在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分;2)一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免变叉从属;3)相同层次的工作单元应有相同性质;4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容;5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要;6)最低层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的;7)应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分),包括分包出去的工作;8)WBS的最低层次的工作单元是工作包。
17、范围管理可能出现的问题:1)没有挖掘到全部隐性需求,缺乏精确的范围定义;2)没有有效的范围管理,造成二次变更;3)对范围控制不足;4)没有和客户进行需求确认;5)没有制定范围管理计划或项目管理计划;6)变更结果没有得到客户的确认。
18、范围管理应对措施:1)对项目范围进行清晰定义,并根据定义对工作进行分解,制定WBS;2)对项目进行合理估算,对工作量有量化的把握;3)对项目范围进行有效控制;4)重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认;5)进行沟通管理,协调多个项目干系人之间的矛盾。
19、在箭线表示法基本原则:1)网络图中每一事件必须有唯一的一个代号,即网络凰中不会有相同的代号。2)任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同,节点代号沿箭线方向越来越大。3)流入(流出)同一节点的括动,均有共同的后继活动(或前序活动)。
20、进行压缩的技术:赶进度、快速跟进。
21、缩短活动的工期:1)投入更多的资源以加速活动进程。2)指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。3)减小活动范围或降低活动要求。4)遁过改进方法或技术提高生产效率。
22、依赖关系:1)强制性依赖关系。项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中,要明确哪些依赖关系属于强制性的。2)可斟酌处理的依赖关系。项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中,要明确哪些依赖关系属于可斟酌处理的。3)外部依赖关系。
23、成本失控原因:对工程项目认识不足;组织制度不健全;方法问题;技术的制约。
24、成本的类型:固定成本、直接成本、间接成本。
25、管理储备是一个单列的计划出来的成本,以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包含成本或进度储备,以降低偏离成本或进度目标的风险,管理储备的使用需要对项目基线进行变更。
26、在启动阶段,项目估算为粗略估算,估算范围为-50%~+100%。在项曰后期,因为了解了更多的信息,估算精度范围能缩小到-10%~+15%。
27、成本估算步骤:1)识别并分析成本的构成科目。2)根据已识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大小。3)分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系。
28、制定项目成本预算步骤:1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下,根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重;2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上;3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
29、成本控制包括:①对造成成本基准变更的因素施加影响;②确保变更请求获得同意;③当变更发生时,管理这些实际的变更;④保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金;⑤监督成本执行(绩效),找出与成本基准的偏差;⑥准确记录所有的与成本基准的偏差;⑦防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中;⑧就审定的变更,通知项目干系人;⑨采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
【项目质量管理】
30、质量管理基本原则:1)以实用为核心的多元要求。2)系统工程。3)职工参与管理。4)管理层和第一把手重视。5)保护消费者权益。6)面向国际市场。
31、项目质量管理的目标:1)顾客满意度。2)预防胜于检查。3)备阶段内的过程。
32、质量管理流程:l)确立质量标准体系。2)对项目实施进行质量监控。3)将实际与标准对照。4)纠偏纠错。
33、ISO9000质量管理原则:以顾客为中心、领导作用、全员参与、道程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。
34、质量审计是对其他质量管理活动的结构化和独立的评审方法,用于判断项目活动的执行是否遵从于组织及项目定义的方针、过程和规程。质量审计的目标是:识别在项目中使用的低效率以及无效果的政策、过程和规程。后续对质量审计结果采取纠正措施的努力,将会达到降低质量成本和提高客户或(组织内的)发起人对产品和服务的满意度的目的。质量审计可以是预先计划的,也可是随机的:可以是组织内部完成,也可以委托第三方(外部)组织来完成。质量审计还确认批准过的变更请求、纠正措施、缺陷修订以及预防措施的执行情况。
35、质量控制的基本步骤:1)选择控制对象。2)为控制对象确定标准或目标。3)制定实施计划,确定保证措施;(4)按计划执行;(5)对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并将监测的结果与计划或标准相比较;(6)发现并分析偏差;(7)根据偏差采取相应对策。
36、项目质量管理问题:1)有制定可行的质量管理计划并积极实施;2)没有全面的质量管理进展情况报告;3)沟通方式单一或不全面,容易误导用户,致用户不必要的担心;4)质量保证过程中缺乏QA的参与。5)质量控制环节缺失,例如评审和测试。6)测试方法不当或不充分。7)测试控制的流程不对,或未进行质量控制就进行了范围确认。
37、解决方法:1)严格执行公司的质量管理体系规范工作流程。2)制定质量管理计划。3)执行质量保证计划。4)调配相关资源加强后续质量保证工作。5)加强后期的质量控制和测试。6)提前加强产品交互后的客户服务和维护工作。7)加强沟通。8)建议必要时修改质量基准争取以最小的代价获得用户认可。
38、提高信息系统项目质量措施:1)强有力的领导。2)建立组织级项目管理体系。3)简历组织级质量管理体系。4建立项目级激励制度。5)理解质量成本。6)提高项目文档质量。7)发展和遵从成熟度模型。
【人力资源管理】
39、项目组织结构:层次结构图、责任分配矩阵、文本格式。
40、马斯洛理论:生理需求、安全需求、社会交往需求、自尊需求、自我实现需求。
41、赫兹伯格理论:保健因素、激励因素。
42、期望理论:目标效价、期望值。
43、X理论(人性本恶)和Y理论(人性本善)
44、项目团队建设:形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。
45、团队效率的评估包含指标:1)技能的改进,从而使某个个人更高效地完成所分派的任务;2)能力和情感方面的改进,从而提高团队能力,帮助团队更好地共同工作;3)团队成员流劫率降低。4)增加团队的凝聚力。这可以通过团队成员之间共享信息和经验以及互相帮助等方法来全面提高项目的绩效。
46、冲突的根源:1)项目的高压环境。2)责任模糊。3)存在多个上级。4)新科技的使用。
47、成功团队的标志:1)团队的目标明确,成员清楚自己工作对目标的贡献。2)团队的组织结构清晰,岗位明确。3)有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效。4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准。5)组织纪律性强。6)互相信任,善于总结和学习。
48、人力资源问题:1)缺乏足够的项目管理能力和经验。2)兼职过多,精力和时间不够用,顾此失彼。3)没有进入管理角色,定位错误,疏于对项目的管理。4)信任缺乏培训和全程的跟踪和监控。5)没有进行良好的冲突管理。
49、应对措施:1)事先制定岗位的要求、职责和选人的标准,并选择合适的人选。2)对工作进行全面估算,如果有人负荷过重,需要找人代替,解决负载平衡问题。3)事前沟通并对相应人员明确要求,明确角色的轻重缓急,促使尽快转换角色。4)上级应该注意平时对人员的培养和监控。5)对项目团队进行有效的冲突管理。
50、团队组建常见问题:招募不到合适的项目成员。2)团队的组成人员尽管富有才干,但却很难合作。3)团队气氛不积极,造成项目团队成员的士气低落。4)项目团队的任务和职责分配不清楚。5)人员流动过于频繁。
51、产生原因:1)没有能够建立人力资源获取和培养的稳定机制;2)没有完整识别项目所需的人员资源种类、数量和相关任职条件。3)没有建立一个能充分、有效发挥能力的团队。4)没有清楚地分配工作职责到个人或人力单元。
52、应对措施“1)建立稳定的人力资源获取和培养机制。2)在项目早期,进行项目的整体人力资源规划,明确岗位设置、工作职责和协作关系。3)进行项目团队建设,加强团队沟通,建立合作氛围。4)根据项目团队成员的工作职责和目标,跟踪工作绩效,及时予以挑战和改进,提升项目整天绩效。
53、
【项目沟通管理】
54、阻碍有效沟通的因素:1)沟通双方的物理距离。2)沟通的环境因素。3)缺乏清晰的沟通渠道。4)复杂的组织结构。5)复杂的技术术语。6)有害的态度。
55、沟通管理计划内容:信息传递方式。信息收集和文件归档的结构。项目干系人沟通分析。更新沟通管理计划的方法。
56、项目例会:1)项目进展程度调查和汇报。2)项目问题的解决。3)项目潜在风险的评估。4)项目团队人力资源协调。
57、绩效报告内容:1)项目的进展和调整情况。2)项目的完成情况。3)项目总投入、资金到位情况。4)项目资金实际支出情况。5)项目主要效益情况。6)财务制度执行情况。7)项目团队各职能团队的绩效。8)项目执行中存在的问题及改进措施。9)预测。10)变更请求.
58、确认沟通所需的典型信息:1)组织章程。2)项目组织和项目干系人职责关系。3)项目背景和行业知识。4)项目在何地、涉及多少人等方面的后勤信息。5)内部信息需求。6)外部信息需求。7)项目干系人信息。
59、改进项目沟通:1)使用项目管理信息系统;2)建立沟通集成设施。3)实用项目沟通模版。4)把握项目沟通基本原则。5)发展更好的沟通技能。6)把握人际沟通风格。7)进行良好的冲突管理。
60、如何召开高效会议:1)事先制订一个例会制度。2)放弃可开可不开的会议。3)明确会议的目的和期望结果。4)发布会议通知。5)在会议之前将会议资料发给参会人员。6)可以借助视频设备。7)明确会议规则。8)会议后要总结、提炼结论。9)会议要有纪要。10)做好会议的后勤保障。
61、保证团队沟通顺畅的措施:有效的沟通者、发布者、避免沟通阻断器、紧密矩阵式结构、指挥室、有效的会议。
62、沟通管理问题:1)内部管理有问题、监管不力。2)没有或极少与客户进行直接沟通。3)现场管理制定执行不力。4)总包与分包责任不清。客户获取的信息失真,总包推卸责任。5)客户自己本身的问题,包括资金、管理水平。6)缺乏沟通,合作气氛不够。7)没有对团队成员的沟通和沟通风格进行分析。8)没有开一个高效的会议。9)沟通方式单一。10)没有冲突管理。
63、应对措施:1)技术信息分发,加强沟通,让客户了解项目具体情况。2)注重沟通技巧,建立融洽的合作氛围。3)开高效会议。4)分析成员的沟通风格,从而采用相应的沟通方式。5)多种沟通方式。6)采用一些沟通模版。7)加强沟通管理。8)采用一些沟通模版。9)加强冲突管理。10)多供应商的沟通。11)解决冲突,包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。12)做好干系人分析,调研各集成商的沟通需求。13)周期性的沟通。14)突发事件的协调。
【项目合同管理】
53、无效合同:1)一方以欺诈、胁遗的手段订立合同。2)恶意串通,损害国家、集体或者第三人利益。3)以合法形式掩盖非法目的。4)损害社会公共利益。5)违反法律、行政法规的强制性规定。
54、项目合同(范围划分):总承包合同、单项项目承包合同、分包合同。
55、项目合同(付款方式划分):总价合同、单价合同、成本加酬金。
56、违约承担方式:继续履行、采取补救措施、赔偿损失、支付约定违约金或定金。
57、项目合同签订注意事项:1)当事人的法律资格。2)质量验收标准。3)验收时间。4)技术支持服务。5)损害赔偿。6)保密约定。7)合同附件。8)法律公证。
58、1)按索赔的目的分类。可分为工期索赔和费用索赔。2)按索赔的依据分类。可分为合同规定的索赔和非合同规定的索赔。3)按索赔的业务性质分类。可分为工程索赔和商务索赔4)按索赔的处理方式分类。可分为单项索赔和总索赔。
【采购管理】
59、工作说明书包括内容:有前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。
60、常见询价文件:方案邀请书、报价邀请书、询价计划编制过程常用到的其他文件。
【配置管理】
配置管理:配置项、配置库、配置管理活动和流程、配置管理系统、基线。
61、配置识别:1)识别需要受控的软件配置项。2)给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识。3)定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者。4)识别组件、数据及产品获取点和准则。5)建立和控制基线。6)维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。
62、配置库的类型:动态库(开发库、程序员库、工作库)、受控库(主库)、静态库(软件仓库)和备份库4种类型。
变更管理
63、变更的原因:l)产品范围(成果)定义的过失或者疏忽。2)项目范围(工作)定义的过失或者疏忽。3)增值变更。4)应对风险的紧急计划或回避计划。5)项目执行过程与项目基准要求不_致带来的被动调整。6)外部事件。
64、变更管理的原则:l)基准管理。2)建立变更控制流程。3)明确组织分工。4)完整体现变更的影响。5)妥善保存变更产生的相关文档,确保其完整、及时、准确、清晰,适当的时候可以引入配置管理工具。
65、变更程序:1、提出与接受变更申请。2、对变更的初审。3、变更方案论证。4、项目变更控制委员会审查。5、发出变更通知并开始实施。6、变更实施的监控。7、变更效果的评估。8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。
【风险管理】
66、风险特征:1)风险是损失或损害。2)风险是一种不确定性。3)风险是针对未来的。4)风险是客观存在,不以人的意志为转移的,风险的度量不涉及决策人的主观效用和时间偏好。5)风险是相对的,尽管风险是客观存在的,但它却依赖于决策目标,同一方案不同的决策目标会带来不同的风险。6)风险是预期和后果之间的差异,是实际后果偏离预期结果的可能性。
67、风险识别的特点:全员性、系统性、动态性、信息依赖性、综合性。
68、风险识别的方法:德尔菲法、头脑风暴、SWOT分析法、检查表、图解法(因果图、系统或过程流程图、影响图)。
69、数据收集和表示的方法:期望货币值、计算分析因子、计划评审技术、蒙特卡罗。
70、风险应对:消极(规避、转移、减轻),接受,积极(开拓、分享、提高)
71、风险监控方法:1)风险再评估。2)风险审计。3).变差和趋势分析。4)技术绩效衡量。5)储备金分析。6)状态审查会。
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